La psicología social y cognoscitiva aporta un enfoque fundamental para entender y gestionar el cumplimiento normativo en las organizaciones actuales.
Más allá de los sistemas y controles tradicionales, el éxito del Compliance depende de comprender cómo piensan, cómo deciden, y, como actúan las personas, tanto de forma individual, como colectiva dentro de la empresa.
Las decisiones y conductas de los empleados no siempre responden a una lógica plenamente racional.
Los sesgos cognoscitivos -distorsiones sistemáticas en la percepción y el juicio- influyen en la interpretación de las normas y en la propensión a cumplirlas o infringirlas.
Sesgos en el ámbito de la empresa
Como ejemplos relevantes en el ámbito empresarial incluyen[i]:
a). El sesgo de exceso de confianza, que consiste en la sobreestimación de la propia capacidad para evitar consecuencias negativas.
b). El sesgo de optimismo, que lleva consigo la creencia infundada en que los riesgos no llegarán a materializarse.
c). La ilusión de control, que determina la existencia de una percepción errónea de poder controlar situaciones que en realidad escapan al control individual.
d). El sesgo de confirmación, que va unido a la tendencia de buscar e interpretar información, que confirme creencias previas, ignorando evidencias contrarias.
e). El sesgo de conformidad, que supone una inclinación a seguir la opinión o conducta mayoritaria del grupo.
f). El sesgo de obediencia a la autoridad, que implica una tendencia a acatar directrices de superiores sin cuestionarlas, asumiendo su mayor conocimiento o legitimidad6.
Estos sesgos pueden llevar a minimizar riesgos, justificar conductas indebidas, o normalizar prácticas contrarias a la ética y la legalidad.
La psicología social estudia cómo las dinámicas de grupo, la presión social, y la cultura organizacional influyen en el comportamiento individual.
En grandes organizaciones, la cultura informal (valores, creencias y normas no escritas) puede tener tanto, o más peso, que las políticas formales, afectando la percepción de lo que es aceptable o no en términos de cumplimiento
Estos sesgos pueden afectar tanto a empleados como a directivos, y a responsables de Compliance, por lo que su identificación y gestión son esenciales para la eficacia de cualquier sistema de cumplimiento.
Ampliar el análisis de los sesgos cognoscitivos, que afectan al Compliance implica no solo identificar sus manifestaciones, sino también profundizar en sus mecanismos psicológicos, su interacción con la cultura organizacional, y determinar su impacto real sobre los sistemas de cumplimiento.
Comprender los sesgos permite prevenir su influencia
Esta comprensión más detallada, permite no solo prevenir su influencia, sino rediseñar entornos y procesos, que los desactiven o contrarresten.
Uno de los aspectos más insidiosos de los sesgos cognoscitivos en el entorno del Compliance es su invisibilidad.
Al tratarse de distorsiones sistemáticas e inconscientes del juicio, los individuos no perciben que están actuando sesgadamente.
Esto complica enormemente la prevención de incumplimientos, ya que incluso con normativas claras, sistemas de control robustos, y mecanismos de sanción, la percepción subjetiva del individuo puede distorsionar el riesgo percibido, la gravedad de una conducta, o la interpretación de lo que es correcto.
Esta es la razón por la que los programas de Compliance más avanzados incluyen elementos de psicología conductual, diseño organizacional, y formación continua en ética.
Retomando y ampliando algunos de los sesgos más determinantes, el sesgo de confirmación, no solo se manifiesta en la búsqueda selectiva de información, sino también en la forma en que las personas codifican y recuerdan los hechos.
Esto tiene implicaciones prácticas, por ejemplo, en las investigaciones internas.
Si un investigador parte con una hipótesis sobre la culpabilidad o inocencia de una persona, el sesgo de confirmación puede influir en qué testimonios se consideren creíbles, qué documentos se analicen a fondo, y cómo se interpreten las pruebas.
Revisión cruzada
Por ello, las buenas prácticas en Compliance exigen mecanismos como la revisión cruzada, o la intervención de terceros neutrales para mitigar este sesgo.
El sesgo de autoridad, por su parte, se entrelaza con estructuras jerárquicas rígidas y culturas empresariales verticalistas.
En estos entornos, los subordinados pueden percibir las órdenes como incuestionables, incluso cuando contradicen principios éticos o normativas.
No es infrecuente, que los empleados implicados en escándalos de corrupción aleguen que “solo seguían instrucciones”.
Aunque esto no los exime de responsabilidad, revela cómo la presión de obediencia puede inhibir el juicio crítico.
Las organizaciones pueden contrarrestar este sesgo promoviendo estructuras de reporte dual (por ejemplo, ética y operaciones), canales anónimos de denuncia, y fomentando el liderazgo ético a todos los niveles.
En cuanto al sesgo del statu quo, su impacto puede ser más profundo en empresas con procesos arraigados, con culturas institucionales tradicionales, o con industrias con baja rotación.
En estos contextos, las prácticas obsoletas, o incluso ilegales, pueden llegar a perdurar bajo la lógica de “si ha funcionado, no lo cambiemos”.
Esto dificulta la introducción de medidas innovadoras de cumplimiento, especialmente, si estas se perciben como obstáculos a la productividad.
Un programa de Compliance eficaz debe no solo establecer normas, sino también gestionar el cambio organizacional, incluyendo diagnósticos culturales, intervenciones sobre valores compartidos, y métricas de adaptación al cambio.
Sesgo de normalización del desvío
Otro sesgo menos mencionado, pero crítico por sus efectos en Compliance, es el sesgo de normalización del desvío (normalization of deviance).
Este ocurre cuando pequeñas transgresiones a las normas se vuelven habituales, porque aparentemente no tienen consecuencias negativas inmediatas.
Con el tiempo, esas excepciones se institucionalizan, y lo que comenzó como una infracción puntual se convierte en práctica habitual.
Esta es una de las formas más peligrosas de erosión del cumplimiento, y está documentada en numerosos accidentes industriales, y otros de carácter financiero y corporativos.
Para contrarrestar este sesgo, se requiere una supervisión sistemática y procesos de control, que se enfoquen no solo en infracciones graves, sino en desviaciones mínimas, antes de que se consoliden.
El sesgo de optimismo irrealista, además de afectar la percepción del riesgo individual, puede ser colectivo.
Es decir, la organización en su conjunto, puede considerar improbable que sufra sanciones, o que un caso de corrupción o fraude ocurra en su seno, especialmente, si nunca ha experimentado uno.
Esta falsa sensación de inmunidad institucional puede llevar a relajar los controles, o a considerar innecesarios ciertos procedimientos de vigilancia.
Por eso, muchas empresas incorporan análisis de escenarios negativos o “ejercicios de simulación de crisis”, como parte de su estrategia de Compliance, con la finalidad de poderse enfrentar y superar la resistencia psicológica a considerar consecuencias indeseables.
Sesgo de coste hundido
En el terreno emocional, el sesgo de coste hundido («sunk cost fallacy») también puede afectar decisiones éticas.
Este sesgo lleva a las personas a continuar con una decisión incorrecta o arriesgada, simplemente porque ya se ha invertido mucho en ella, sea tiempo, dinero o reputación.
En Compliance, esto puede verse cuando una empresa persiste en relaciones contractuales dudosas, proyectos con conflictos legales, o estrategias éticamente cuestionables, por temor a “perder lo ya invertido”.
En estos casos, se sacrifica el cumplimiento, por una ilusión de recuperación futura.
Para evitarlo, el sistema de gobernanza debe fomentar la toma de decisiones basada en criterios racionales, y dotados con una capacidad de revisión objetiva.
Sesgo de exceso de confianza
Además, el sesgo de exceso de confianza (overconfidence bias) es común en perfiles directivos o expertos técnicos, quienes pueden sobrestimar su capacidad para prever o controlar los riesgos legales.
Esto puede traducirse en la existencia de un cierto desprecio por las advertencias del área o el departamento de cumplimiento, subestimación del impacto de nuevas regulaciones, o incluso manipulación de las auditorías internas.
El hecho de combatir este sesgo requiere una estructura de control equilibrada, y de un programa de formación continua, que incluya casos reales de fracaso por exceso de confianza, como mecanismo orientado al aprendizaje organizacional.
En conjunto, los sesgos cognoscitivos representan un “riesgo humano” transversal al sistema de cumplimiento normativo.
No basta con tener políticas claras y sanciones disuasorias; el Compliance moderno debe incorporar una dimensión conductual, que entienda cómo las personas piensan, deciden, y se equivocan.
En ese sentido, la formación en ética empresarial, los talleres de dilemas morales, el diseño de incentivos alineados con valores, y la creación de entornos psicológicamente seguros para expresar dudas, o rechazar órdenes inapropiadas constituyen y representan elementos esenciales para reducir el impacto de estos sesgos.
Desde una perspectiva conductual y organizacional avanzada, abordar los sesgos cognoscitivos en los programas de Compliance, requiere mucho más que simplemente identificarlos, o capacitaciones puntuales, que los mencionen de forma superficial.
Implica una reconstrucción del enfoque tradicional del cumplimiento normativo, entendiendo, que el comportamiento humano, con sus limitaciones inherentes, está en el centro de los riesgos de incumplimiento.
Este enfoque ampliado asume, que no basta con normas escritas o sanciones formales; se necesita una infraestructura ética, psicológica, y cultural capaz de sostener decisiones responsables bajo condiciones de presión, ambigüedad, o conflicto de intereses.
Uno de los primeros elementos a trabajar en este orden de cosas, es la revisión de la arquitectura misma en la que se toman decisiones.
Combatir la inercia
Si las personas tienden a actuar por inercia, entonces debe diseñarse el entorno para que esa inercia las lleve hacia el cumplimiento, y no hacia la omisión o la transgresión.
Por ejemplo, si los formularios de contratación o licitación incluyen automáticamente cláusulas de integridad, que deben marcarse activamente para excluirse, se produce un efecto conductual claro: se favorece la decisión ética como predeterminada.
Lo mismo ocurre con aquellos sistemas, que obligan a repasar listas de verificación éticas antes de cerrar operaciones, o con recordatorios contextuales, que aparecen en puntos críticos del proceso.
La psicología conductual demuestra, que pequeñas modificaciones en el diseño de las opciones pueden tener grandes efectos sobre la conducta, sin recurrir a sanciones ni prohibiciones, simplemente haciendo que la opción conforme a los valores éticos sea más fácil, accesible o inmediata.
Al mismo tiempo, el trabajo sobre los sesgos cognoscitivos requiere una transformación de las capacidades cognitivas y emocionales de los individuos dentro de la organización.
Las tradicionales sesiones formativas sobre Compliance, muchas veces centradas en normativas legales, deben evolucionar hacia formatos más experienciales, donde se ponga en juego la toma de decisiones bajo presión, las emociones, y la dinámica grupal.
Por ejemplo, enfrentar a un grupo de empleados a un dilema ético en forma de juego de rol, o de una simulación con consecuencias narrativas, permite que se experimenten los sesgos de manera efectiva, como fuerzas reales y, no solamente de naturaleza abstracta.
Cuando alguien ve cómo su juicio se altera al recibir una orden de un superior, o al estar rodeado de compañeros, que justifican una conducta cuestionable, es más probable que luego reconozca, y resista esos sesgos en la vida real.
Además, la repetición periódica de estas dinámicas a través de microlearning, cápsulas interactivas, casos breves, o simulaciones digitales, ayuda a reforzar el aprendizaje, y a mantener una conciencia activa sobre el riesgo de sesgo.
Otro elemento clave para la mitigación efectiva de los sesgos, es la que hace referencia a la recopilación y el análisis sistemático de indicadores, que no provienen de la normativa, sino del comportamiento.
Esto implica generar alertas tempranas a partir de señales débiles, que revelan patrones preocupantes.
Enfoque de "riesgo conductual"
Si un área tiene una concentración desproporcionada de excepciones a las normas, si hay una caída en la calidad de los controles internos, si las encuestas internas muestran que los empleados no se sienten seguros para expresar dudas, o si existe una rotación inusualmente alta en un equipo de ventas, puede que no haya todavía una infracción concreta, pero el contexto organizacional está maduro para que esta se produzca.
Este enfoque de “riesgo conductual” complementa los mapas de riesgo tradicionalmente usados en Compliance, y permite una intervención anticipada.
A veces, una conversación con el equipo directivo, una auditoría de cultura, o una campaña de refuerzo ético constituyen elementos suficientes para revertir una deriva que, de lo contrario, desembocaría en una crisis ética o legal.
Una estrategia robusta de mitigación de sesgos también requiere modificar la forma en que se toman decisiones en la organización.
Las decisiones individuales, especialmente en contextos jerárquicos, son más propensas a sesgos como pueden ser: el de autoridad, la autojustificación, o la excesiva confianza.
Por eso, es recomendable establecer estructuras de revisión cruzada, donde una decisión relevante no pueda tomarse sin pasar por una revisión formal o informal de personas con distinta perspectiva.
Esto es particularmente útil cuando se incorporan roles diversos, o personas ajenas al área operativa, que puedan ofrecer una mirada menos condicionada.
Prácticas de 'pre-mortem'
A este respecto, la realización de prácticas como son los “pre-mortem” —sesiones en las que un equipo imagina que una decisión ya ha fracasado, y consecuentemente con ello, analiza qué pudo haber salido mal— permiten explorar posibles fallos cognoscitivos sin las barreras defensivas, que surgen después de los errores reales.
Una condición fundamental para que todo este sistema funcione es la existencia de un entorno de confianza psicológica, donde los empleados puedan expresar sus dudas, errores o preocupaciones, sin que existe el temor a represalias, o la ridiculización.
Si un empleado percibe que señalar un problema ético lo convertirá en un paria, o lo señalará de forma negativa dentro de la organización, no lo hará, aunque el canal de denuncias sea técnicamente accesible.
Por tanto, más allá de los sistemas formales de «whistleblowing», se necesita una cultura viva, donde disentir no solo sea una realidad posible para una persona vinculada con un determinado sistema de cumplimiento, sino que representa un hecho ciertamente valorado por la organización.
Esto incluye, por ejemplo, que los líderes fomenten deliberadamente el pensamiento crítico, que pidan opiniones diversas antes de tomar decisiones, y que reconozcan públicamente los actos de valentía moral.
También implica evaluar el clima ético en encuestas anónimas, y utilizar los resultados para introducir mejoras en la estructura de incentivos, de comunicación y también de gestión del talento.
Analizar los errores con una lógica de aprendizaje
Otra forma de mitigar los sesgos es, analizar los errores una vez que han ocurrido, pero con una lógica de aprendizaje, no de castigo.
Al hilo de todo ello, debe ponerse de manifiesto, que las investigaciones internas deben incorporar un componente de revisión conductual, que debe concretarse respondiendo a estas cuestiones:
a). ¿Qué sesgos afectaron esta cadena de decisiones?
b). ¿Había señales de alerta que fueron ignoradas?
c). ¿Qué factores culturales o estructurales lo permitieron?
Estas lecciones deben documentarse y usarse para formar, para rediseñar procesos, y para enriquecer los programas de inducción, de forma que la experiencia acumulada de la organización, se convierta de manera efectiva y directa en una barrera contra nuevos errores.
El error ético deja de ser solo una infracción, y se convierte en una oportunidad para fortalecer la capacidad colectiva de tomar decisiones responsables.
En este orden de cosas, un sistema de mitigación de sesgos sería inefectivo sin un rediseño de los incentivos.
Muchas veces, los sesgos se disparan no porque las personas sean éticamente frágiles, sino porque los sistemas de recompensa están mal calibrados.
Si un empleado sabe, que le ascenderán solo por cerrar contratos, sin importar cómo, está recibiendo un mensaje claro de que la ética es secundaria.
Por eso, los programas de Compliance deben trabajar con recursos humanos, y con los responsables de compensaciones para asegurarse de que los criterios de promoción, de bonificación, y de reconocimiento, incluyan determinados aspectos, tales como: la conducta ética, la colaboración, y el compromiso con los valores de la empresa.
Esta dimensión estructural es, en muchas ocasiones, la más olvidada, pero también la más poderosa, ya que moldea de forma invisible las prioridades cotidianas de los trabajadores.
Por todo ello, mitigar los sesgos cognoscitivos en Compliance representa una tarea compleja, pero alcanzable, que exige actuar en múltiples y diferentes planos: el diseño del entorno de decisiones, la formación experiencial y continua, el análisis de patrones de comportamiento, la creación de estructuras de revisión compartida, la protección de la disidencia ética, el aprendizaje a partir del error, y la alineación de incentivos.
Solo mediante una aproximación global y de conjunto, que sea capaz de entender la irracionalidad humana, no como una debilidad a castigar, sino como una realidad a gestionar, es posible construir una organización verdaderamente íntegra, resiliente, y, que al mismo tiempo sea suficientemente consciente de lo que implican sus actos y sus decisiones.