Durante años, muchos programas de cumplimiento han estado diseñados como si las organizaciones fueran la suma de decisiones individuales racionales, cada una gobernada por normas, códigos y protocolos, y bastara con definir reglas claras y sanciones proporcionales para garantizar su observancia.
Sin embargo, la realidad organizativa es muy distinta.
Las empresas son sistemas sociales complejos, atravesados por vínculos, identidades, emociones compartidas y dinámicas de grupo que, en muchos momentos, pesan más que el propio texto de las normas.
Ignorar esta dimensión colectiva es dejar fuera del radar algunos de los riesgos más peligrosos: huelgas y paros espontáneos, boicots internos, sabotajes sutiles, resistencia pasiva a las políticas, erosión silenciosa de la cultura ética y normalización colectiva del incumplimiento.
El Compliance que se limita a redactar políticas y a vigilar comportamientos individuales se vuelve ciego ante esta lógica de masas.
La influencia de los grupos, la fuerza de las emociones compartidas y el poder de las narrativas colectivas pueden anular o vaciar de contenido los mejores códigos de conducta.
Por eso, un enfoque maduro de cumplimiento debe integrar herramientas de psicología social, análisis del clima emocional, lectura de las redes informales de influencia y comprensión de cómo se forman las percepciones de justicia o injusticia dentro de la plantilla.
«Debe tenerse presente cómo es importante describir con precisión cómo la combinación de decisiones percibidas como injustas, la comunicación deficiente o arrogante, los agravios acumulados, los líderes informales con legitimidad, y la sensación de inutilidad de los canales formales desemboca en un escenario de oposición organizada. o semiorganizada a la dirección».
La pregunta central deja de ser sólo “¿qué dice la norma?” para incorporar también “¿cómo interpreta el grupo las decisiones y las normas de la organización?”.
La psicología colectiva aplicada al trabajo muestra que, llegado cierto punto, las personas dejan de actuar como individuos aislados, para comportarse como parte de un “nosotros” emocionalmente cohesionado.
Ese “nosotros” puede estructurarse por planta, centro de trabajo, área, delegación, jerarquía, generación o función (V.GR. “los de producción”, “los de sucursales”, “los veteranos”, “los mandos intermedios”, etc.).
Cuando se activa, la pertenencia al grupo reconfigura prioridades y percepciones.
Lo que siente el colectivo llega a ser más determinante que lo que cada trabajador piensa a título individual.
En estos contextos, el relato compartido pesa más que los argumentos técnicos.
Frases como “nos tratan mal”, “no nos escuchan”, “aquí sólo importan los números”, “nos utilizan” adquieren vida propia, y se convierten en filtro para interpretar cualquier acción de la dirección.
Una medida que, jurídicamente, puede ser razonable y proporcionada, es percibida como agresión, si la misma impacta sobre un grupo que ya se siente herido, agotado, o ninguneado.
Y, al contrario, decisiones difíciles pueden ser aceptadas, si ese mismo grupo percibe la existencia de justicia, coherencia y respeto.
La eficacia del Compliance
Aquí entra de lleno el Compliance, ya que su eficacia no depende sólo de la calidad técnica de las normas, sino de cómo esas normas se insertan en una matriz emocional y simbólica mucho más amplia.
Uno de los conceptos más relevantes que se debe tomar como punto de partida es el del contagio emocional negativo, que describe cómo el malestar, la frustración, la desconfianza o el cinismo se propagan dentro de la organización con una rapidez y una intensidad muy superiores a las emociones positivas.
El comentario cínico en un pasillo, la ironía permanente sobre “la coherencia del discurso corporativo”, el mensaje resentido en un chat interno, terminan construyendo un clima, que no es ya la suma de estados individuales, sino una “atmósfera” emocional compartida.
La neurociencia social y la teoría del contagio afectivo explican como tendemos a sincronizar nuestro estado emocional con el del entorno.
En la práctica, esto significa que el desaliento o la desconfianza de unos pocos puede convertirse en estado de ánimo de muchos.
Y ese estado tiene consecuencias directas para el cumplimiento.
Cuando la plantilla está frustrada o resentida, se debilita la motivación para cumplir, se trivializa la gravedad de los incumplimientos (v.gr. “total, tampoco les importamos”) y se legitiman micro transgresiones, que sumadas, alteran gravemente la integridad del sistema.
Así, el contagio emocional negativo se convierte en un factor de riesgo transversal, que incide en múltiples ámbitos, como pueden ser la seguridad y la salud, el fraude interno, la protección de datos, la calidad del servicio, la integridad en la atención al cliente, el respeto a protocolos, la confidencialidad, etc.
«Cuando la plantilla está frustrada o resentida, se debilita la motivación para cumplir, se trivializa la gravedad de los incumplimientos y se legitiman micro transgresiones, que sumadas, alteran gravemente la integridad del sistema».
No es sólo una cuestión de clima laboral “agradable” o “desagradable”, sino una variable, que afecta al núcleo mismo del comportamiento ético, y del respeto a las normas.
Un programa de Compliance avanzado no puede desentenderse de este clima, sino que debe medirlo, entenderlo, e intervenir sobre sus causas profundas.
Sobre este sustrato emocional se entienden mejor los procesos de movilización colectiva contra las políticas corporativas.
En este sentido, debe tenerse presente cómo es importante describir con precisión cómo la combinación de decisiones percibidas como injustas, la comunicación deficiente o arrogante, los agravios acumulados, los líderes informales con legitimidad, y la sensación de inutilidad de los canales formales desemboca en un escenario de oposición organizada. o semiorganizada a la dirección.
Esa movilización se puede manifestar de forma visible a través de huelgas, de paros, de protestas, de cartas masivas, y de campañas internas de rechazo.
Rechazo a colaborar o boicot encubierto
Pero también adopta formas silenciosas, pero no menos dañinas, como pueden ser el rechazo a colaborar en determinados proyectos, el boicot encubierto a nuevas herramientas de control, la ralentización deliberada del trabajo, las dimisiones sincronizadas, el uso estratégico de bajas médicas, las filtraciones selectivas de información, o, sencillamente, una resistencia pasiva, que impide que las políticas se materialicen en la práctica.
Lo importante, desde la óptica del Compliance, es entender que estas movilizaciones no son “anomalías morales” de los empleados, sino respuestas de un sistema social, que siente, que sus mecanismos de participación, protección, reconocimiento, y reparación han fallado.
Cuando los trabajadores perciben que el diálogo no existe o no sirve, la única palanca que les queda es la fuerza del número.
En ese contexto, apelar a la norma y a la sanción puede ser necesario en algunos casos, pero es claramente insuficiente, si no se aborda también el déficit de legitimidad y de confianza, que ha alimentado el movimiento colectivo.
Una de las aportaciones más importantes es la que hace referencia a la idea de que, en las multitudes laborales, el cumplimiento se transforma en práctica social negociada, más que en decisión individual aislada.
En otras palabras, lo que hace cada persona no depende sólo de lo que la norma dice, sino de lo que el grupo considera aceptable o inaceptable.
Si la norma informal del colectivo es por ejemplo, “aquí todo el mundo se lleva algo de material”, “todos maquillan un poco los tiempos”, “nadie cumple estrictamente este procedimiento porque es absurdo”, esa norma de grupo neutraliza en la práctica la norma escrita.
El trabajador que cumpliera estrictamente, en contra de esa norma informal, podría incluso ser visto como un “traidor”, un “ingenuo” o una persona “poco solidaria”.
Para el Compliance, esto supone un desafío radical, ya que no basta con recordar políticas y organizar formaciones.
Hay que identificar las normas informales, que rigen realmente la conducta en los equipos, es preciso analizar, qué beneficios simbólicos ofrece el incumplimiento (v.gr. estatus interno, protección del grupo, compensación psicológica frente a la organización), y trabajar sobre esos incentivos.
Mientras el incumplimiento proporcione ventajas dentro del grupo, y el cumplimiento implique costes sociales, la batalla está perdida de antemano.
Se debe insistir en que la gestión ética de los conflictos colectivos no puede ser exclusivamente disciplinaria.
Aplicar sanciones masivas, sin comprender las causas profundas de la movilización es, en el mejor de los casos, una solución cortoplacista; en la peor de las situaciones, echar gasolina sobre el fuego.
La intervención ética pasa por un diagnóstico riguroso de la cadena de hechos, que ha conducido a la situación actual.
El papel clave del Compliance
Qué decisiones, qué silencios, qué omisiones, qué mensajes, y, qué gestos simbólicos han ido acumulando malestar, hasta que el grupo ha decidido “actuar como masa”.
Ese diagnóstico no se puede hacer sólo desde arriba, ni desde el despacho. Ya que exige mecanismos de escucha auténtica, confidencial y desjudicializada, que permitan a los empleados expresarse sin miedo a la existencia de represalias.
Aquí, el Compliance puede jugar un papel clave, si ha construido previamente una reputación de independencia y neutralidad.
Si el área de cumplimiento es percibida como mera correa de transmisión de la dirección, difícilmente se confiará en ella para canalizar el malestar colectivo.
Pero si se ve como un área garante de reglas justas, como espacio donde se pueden plantear incumplimientos, incoherencias, y daños con un mínimo de protección, entonces, puede convertirse en actor central para desactivar conflictos antes de que escalen.
Se debe subrayar el hecho consistente, en cómo la dimensión digital ha complejizado enormemente el comportamiento de masas laborales.
Los grupos de WhatsApp, Telegram, Slack, Teams u otras herramientas colaborativas se han convertido en espacios paralelos de socialización, donde circulan rumores, críticas, quejas, reinterpretaciones de los mensajes oficiales, y estrategias de resistencia simbólica.
La empresa no puede -ni debe, por razones legales y éticas- controlar de forma invasiva esos espacios.
Pero sí podría cometer un grave error si los ignora.
Buena parte de la construcción de la percepción colectiva de la organización se produce hoy en esas conversaciones informales.
Un comunicado de la dirección se “lee” realmente cuando se comenta en los grupos, no sólo cuando se abre el correo.
Repensar la comunicación interna
Desde el punto de vista del Compliance, esto obliga a repensar la comunicación interna.
Por ello, cada vez se hace más necesario la existencia de mensajes más claros, menos tecnocráticos, más honestos en el reconocimiento de dificultades, y más explícitos en la explicación de decisiones difíciles.
Una comunicación ambigua, defensiva, o artificiosa es un terreno abonado para la ironía corrosiva, y la desconfianza.
No se trata de evitar la crítica, sino de ofrecer versiones de la realidad, que puedan resistir la prueba de la conversación colectiva sin derrumbarse a los dos comentarios.
Un punto especialmente sensible es el referente al comportamiento de la masa laboral ante casos mal gestionados de acoso, discriminación, o violencia psicológica.
Cuando un caso de acoso no se gestiona adecuadamente, el grupo observa, interpreta, y toma nota.
Si la organización parece proteger al agresor, minimizar el daño, culpabilizar a la víctima, o dilatar indefinidamente la investigación, se genera una narrativa de indefensión colectiva, y de injusticia estructural.
A partir de ese momento, el mensaje que circula entre la plantilla no es sólo “a X le ha pasado esto”, sino “si me pasa a mí, sé lo que va a ocurrir”.
Ese aprendizaje colectivo altera la disposición del grupo a colaborar con los mecanismos formales de Compliance (v.gr. canal de denuncias, investigación interna).
Y puede dar lugar a la creación de espacios informales de denuncia, a pactos tácitos de silencio, a dinámicas de protección de víctimas al margen de la organización o, por el contrario, a linchamientos simbólicos sin garantías.
Una de las principales amenazas al Sistema de Cumplimiento Normativo
En cualquiera de estos escenarios el cumplimiento se debilita, porque el grupo deja de ver los cauces formales como herramientas de protección, y empieza a verlos como parte del problema.
Cuando la organización falla en la protección de una víctima, cuando minimiza el daño, cuando dilata la investigación, o cuando aparenta proteger al agresor, el grupo toma nota, y el mensaje, tal como se ha indicado anteriormente, que se instala no es sólo “a X le ha pasado algo injusto”, sino “si me pasara a mí, sé lo que sucedería”.
Ese aprendizaje colectivo condiciona la disposición de los trabajadores a usar los canales de Compliance, a denunciar, a colaborar con las investigaciones, o, por el contrario, a refugiarse en dinámicas de silencio, a proteger por su cuenta, a ejecutar linchamientos sin garantías, o, a activar mecanismos de justicia paralela.
Lo mismo ocurre con las decisiones disciplinarias percibidas como arbitrarias o selectivas, si la masa laboral observa que algunos son sancionados por pequeñas infracciones, mientras otros, con más poder o cercanía a la dirección, quedan impunes ante conductas graves, se instala la sensación de doble rasero.
«Un programa de Compliance verdaderamente moderno no aspira a domesticar la fuerza del colectivo, aspira a canalizarla a favor de la integridad, y para ello, debe tratar a los trabajadores como aliados potenciales, no como sospechosos permanentes».
Esta percepción es devastadora para la legitimidad del sistema de Compliance, porque el grupo pasa a interpretar las normas como instrumentos de dominación, y no de justicia, y en ese contexto, la desobediencia deja de vivirse como un comportamiento reprochable, y se reviste de cierta aura de resistencia legítima.
Un trabajador puede llegar a sentirse éticamente autorizado para incumplir una norma, si la misma se percibe como una expresión de una estructura injusta.
El cumplimiento, para ser sostenible, no puede basarse sólo en el miedo a la sanción, debe apoyarse en la percepción extendida de que las normas son razonables, equitativas, y aplicadas con criterios de justicia y de proporcionalidad.
Del mismo modo, esto sucede con las decisiones disciplinarias percibidas como arbitrarias o selectivas, si se sanciona severamente a empleados sin poder por faltas menores, mientras se toleran conductas graves de perfiles con más influencia, la norma pierde legitimidad.
Las reglas dejan de verse como instrumentos de justicia, y pasan a percibirse como herramientas de dominación, y en ese contexto, desobedecer no se experimenta como una falta ética, sino casi, como un acto de resistencia moral.
Esta es quizá una de las mayores amenazas al Sistema de Cumplimiento Normativo,
Cuando el grupo cree que el sistema es injusto, el incumplimiento se vuelve fácilmente justificable, el papel del liderazgo es decisivo, y los mandos intermedios actúan como “traductores” de las decisiones corporativas ante la base.
Su actitud ante el conflicto colectivo puede aplacarlo o incendiarlo, cuando adoptan un discurso de “yo estoy con vosotros, pero esto viene de arriba”, no se responsabilizan del contenido de la instrucción y, de paso, deslegitiman al sistema, cuando lideran con coherencia, cuando escuchan, cuando canalizan preocupaciones hacia la dirección, cuando explican el sentido de las decisiones, y cuando demuestran con su propio comportamiento, un compromiso con el cumplimiento.
Pueden actuar como diques frente al contagio emocional negativo.
Tomar la temperatura al estado de opinión interno
A su lado, operan los líderes informales, que son figuras con credibilidad, carisma, o trayectoria que se convierten en referencias morales del grupo, trabajar con ellos, identificar su influencia, e incorporarlos a espacios de diálogo, constituye y representa una tarea estratégica del Compliance, si quiere anticipar reacciones colectivas, y construir soluciones compartidas.
El área de cumplimiento, en este marco, necesita ampliar su caja de herramientas con encuestas de clima que se encuentren bien diseñadas, con grupos focales, con entrevistas cualitativas, con el análisis de uso del canal ético, con la revisión de mensajes de liderazgo, y con la observación de patrones de conflicto.
Todas estas herramientas pasan a formar parte de la caja de instrumentos del responsable de cumplimiento.
No se trata de dar una visión psicológica a todo, sino de aceptar, que la eficacia de las normas está mediada por la percepción social, que de ellas tiene la masa laboral.
Una política de integridad impecable en lo técnico, puede ser inoperante si la plantilla la percibe como retórica, vacía, o como un escudo reputacional, y no como un compromiso auténtico, y por eso, el análisis del comportamiento de multitudes y masas laborales, constituye también un análisis de la coherencia entre el discurso y la práctica.
Allí donde esa coherencia falla, el grupo se encargará de ponerlo de manifiesto.
Por todo ello, en este escenario subyace una idea poderosa, que hace alusión a que el comportamiento de multitudes y masas laborales no es sólo una amenaza a la hora de gestionar, sino que también implica una oportunidad ética.
La misma fuerza colectiva, que puede bloquear cambios, justificar incumplimientos, o erosionar la cultura, puede, si se alinea con valores de integridad, funcionar como un muro de contención, frente a conductas tóxicas, abusos de poder o prácticas corruptas.
Un programa de Compliance verdaderamente moderno no aspira a domesticar la fuerza del colectivo, aspira a canalizarla a favor de la integridad, y para ello, debe tratar a los trabajadores como aliados potenciales, no como sospechosos permanentes, sino que debe interactuar con sus emociones y percepciones, y no sólo con sus firmas estampadas en los códigos.
Debe estar dispuesto a escuchar, a corregir, a acompañar, y no sólo a instruir y/o a sancionar.
En última instancia, la influencia del Compliance en el comportamiento de multitudes y de las masas laborales se resume en una pregunta crucial.
¿Será el área de cumplimiento percibida como parte del problema o como parte de la solución?
La respuesta dependerá de su capacidad para integrar la psicología colectiva, de la ética, del cuidado del clima emocional, y de la coherencia entre lo que la organización dice, y de lo que realmente hace.
Ahí, es donde se juega hoy una gran parte de la credibilidad, y del futuro, del Compliance.