La evolución del Compliance no es un fenómeno aislado ni uniforme, sino el resultado de múltiples factores convergentes: transformaciones económicas globales, reformas legales, exigencias sociales, avances tecnológicos y nuevos paradigmas de gobernanza empresarial.
En el contexto actual, el Compliance ya no puede limitarse a un conjunto de reglas que deben observarse, sino que constituye una arquitectura dinámica que impregna la toma de decisiones estratégicas, la conducta organizacional y la relación de la empresa con sus múltiples grupos de interés.
Históricamente, el cumplimiento normativo emergió como una respuesta a crisis de legitimidad institucional.
La gran depresión de 1929 y las sucesivas quiebras bancarias llevaron a una primera ola de regulación en los mercados financieros. Sin embargo, fue con la aparición de los grandes conglomerados internacionales y los escándalos corporativos de la segunda mitad del siglo XX cuando se hizo evidente la necesidad de sistemas de control interno más robustos.
A partir de los años 70, con la FCPA (Foreign Corrupt Practices Act), el Compliance comenzó a desligarse de un simple cumplimiento administrativo para convertirse en un mecanismo integral de supervisión del comportamiento corporativo.
Este proceso se aceleró con la globalización económica. Las empresas comenzaron a operar en múltiples jurisdicciones, con marcos normativos distintos, culturas corporativas diversas y exigencias regulatorias fragmentadas.
Esta expansión geográfica y operativa exigió el desarrollo de modelos de Compliance más sofisticados y adaptativos.
Ya no era suficiente cumplir con las normas del país de origen; las compañías debían comprender e implementar estándares regulatorios en cada territorio donde mantenían operaciones, lo que implicó la internacionalización de la función de cumplimiento.
Evolución del Compliance de la defensa a una función preventiva
En las últimas décadas, asistimos a un punto de inflexión en la evolución del Compliance: su transición desde una función defensiva y reactiva hacia una función estratégica, preventiva y transformadora.
Esta nueva concepción reconoce que los riesgos no surgen únicamente de actos ilegales, sino también de omisiones, inacciones, opacidad, y culturas corporativas permisivas o negligentes.
El cumplimiento se convierte entonces en un sistema de protección organizacional que, además de evitar sanciones, anticipa conflictos, reduce asimetrías de información y mejora la capacidad de resiliencia de la empresa.
En el marco específico de las operaciones de M&A, esta evolución ha sido particularmente intensa.
Las operaciones de fusión y adquisición son, por naturaleza, escenarios de alto riesgo, no sólo financiero, sino también legal, reputacional, laboral, ambiental y ético.
Las empresas involucradas enfrentan no sólo la integración de estructuras, activos y personal, sino también la armonización de culturas organizacionales, normativas internas, sistemas tecnológicos y políticas de cumplimiento.
Por ello, el Compliance ha adquirido un rol central, como se describe en el documento base: debe acompañar todas las fases de la transacción —desde el análisis preliminar, la “due diligence”, la negociación contractual, la aprobación regulatoria, hasta la integración post-adquisición.
En este contexto, la evolución del Compliance también ha ido de la mano con un fortalecimiento metodológico.
Ya no se limita a la verificación de listas de cumplimiento (“checklists”), sino que implica un enfoque holístico basado en matrices de riesgo, mapas de vulnerabilidad, escenarios de contingencia, análisis forense, protocolos de conducta, controles cruzados y monitoreo permanente.
Estas herramientas permiten no sólo conocer el estado actual de cumplimiento de una empresa objetivo, sino también proyectar los riesgos futuros y establecer mecanismos de mitigación y remediación.
Desde el punto de vista tecnológico, el Compliance ha avanzado hacia una era digital.
Las empresas han incorporado plataformas de GRC (Governance, Risk and Compliance), inteligencia artificial aplicada al análisis documental, algoritmos para detección de irregularidades, automatización de controles financieros, auditoría en tiempo real y seguimiento transaccional basado en “blockchain”.
Estas herramientas permiten gestionar un volumen de información mucho mayor con mayor precisión y velocidad, lo que es fundamental en las etapas de evaluación y cierre de una operación de M&A, donde los plazos son exigentes y los márgenes de error mínimos.
Fortalecimiento de la cultura del Compliance
Un aspecto clave de esta evolución ha sido el fortalecimiento de la cultura de Compliance. Las empresas han comprendido que no basta con crear departamentos o sistemas de cumplimiento si estos no están respaldados por un compromiso real desde la alta dirección.
Esto ha generado un cambio en el gobierno corporativo: el “Compliance Officer” adquiere visibilidad y autonomía, los comités de auditoría integran funciones específicas de cumplimiento, y la rendición de cuentas se convierte en una práctica transversal.
El cumplimiento deja de ser una carga externa y se convierte en parte del ADN corporativo.
Asimismo, en el ámbito internacional, los reguladores han adoptado un enfoque más activo y colaborativo.
Ya no se limitan a imponer sanciones; promueven estándares, guías y marcos de actuación.
Ejemplos como las guías de la OCDE para empresas multinacionales, los Principios Rectores de Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos, o los lineamientos de transparencia financiera de Basilea, muestran que existe una tendencia hacia la convergencia global de las buenas prácticas en cumplimiento.
Las empresas, en consecuencia, deben estar preparadas para un entorno de fiscalización transnacional, donde los riesgos regulatorios trascienden fronteras.
Actúa en múltiples niveles
Esto implica que el Compliance debe ser capaz de actuar en múltiples niveles: normativo (conocimiento del marco legal aplicable), estratégico (alineamiento con los objetivos del negocio), operativo (implementación efectiva de controles), tecnológico (uso de herramientas digitales) y cultural (promoción de una ética corporativa).
La evolución del Compliance ha consistido precisamente en lograr esta capacidad de integración, para actuar no como un obstáculo burocrático, sino como un facilitador del negocio que asegura la legitimidad y sostenibilidad de las operaciones.
En este orden de cosas, hoy en día no se puede obviar el papel de la presión social y mediática en la evolución del Compliance.
Escándalos como los Panama Papers, Cambridge Analytica, Lava Jato o Wirecard han demostrado que los riesgos reputacionales pueden tener un impacto devastador, incluso superior al de las sanciones legales.
En este nuevo escenario, el Compliance se convierte en un instrumento para preservar la confianza del mercado, de los inversores, de los consumidores y de la sociedad.
Su evolución se manifiesta entonces también en su capacidad para dialogar con estos actores, garantizar transparencia, informar con claridad y responder con agilidad frente a crisis reputacionales.
El Compliance ha recorrido un largo camino desde sus orígenes como función meramente legalista.
Una disciplina compleja
Hoy es una disciplina compleja, estratégica, multidimensional y esencial para la gestión de empresas responsables.
Su papel en las operaciones de fusión y adquisición es especialmente crítico, pues no sólo permite detectar y evitar riesgos regulatorios, sino también contribuir a que la integración entre compañías se produzca en un marco de legalidad, confianza y valor compartido.
La evolución del Compliance no sólo es el reflejo de cambios normativos y tecnológicos, sino también la expresión de un nuevo contrato social entre las empresas y su entorno, donde el cumplimiento normativo se convierte en la base de la legitimidad y la sostenibilidad empresarial.
Por ello, hablar de la “realidad del Compliance” implica ir más allá de su definición funcional o jurídica. Implica reconocer que el Compliance se ha constituido en una manifestación estructural del modo en que las empresas modernas se insertan en el tejido normativo y social.
“La ‘realidad del Compliance’ no puede entenderse simplemente como un fenómeno jurídico ni como una herramienta técnica. Es, más bien, una arquitectura ética y normativa que define el modo en que las empresas modernas se legitiman, se autorregulan, y se relacionan con su entorno”
Ya no se trata de un apéndice o instrumento externo, sino de una realidad autónoma, con su propio lenguaje, sus propios actores, sus propios procedimientos y, sobre todo, su propia lógica.
El Compliance es, en su núcleo, un sistema. Y como todo sistema, posee reglas, procesos, finalidades, puntos de entrada y salida, flujos de información y mecanismos de retroalimentación. Desde esta perspectiva, la “realidad del Compliance” no puede ser reducida a una lista de políticas o a un departamento dentro de la organización. El Compliance es una forma de gobierno empresarial. Es un modo de organizar el poder, distribuir responsabilidades, controlar la conducta, modelar las decisiones y legitimar la operación de la empresa.
a) La realidad ontológica del Compliance, y donde cabe preguntarse ¿qué es realmente el Compliance?
La ontología del Compliance parte de una premisa esencial: en el entorno económico global actual, regido por la hiperregulación, la reputación, la complejidad jurídica y la inmediatez informativa, la empresa no puede actuar sin una estructura interna que le permita ordenar su relación con el derecho. En este sentido, el Compliance no es una herramienta, sino una forma de ser.
Este “modo de ser” se expresa en diferentes niveles:
1. En una dimensión normativa, donde el Compliance actúa como traductor de las exigencias jurídicas externas al lenguaje interno de la organización. Pero no es un mero transmisor: interpreta, prioriza, adapta y estructura el cumplimiento conforme a la realidad específica de la empresa.
2. En un plano organizacional, en el que el Compliance crea su propio espacio institucional dentro de la empresa. Tiene autoridades específicas (Compliance officer, comité de cumplimiento), canales de comunicación (líneas éticas, informes internos), procedimientos (“due diligence”, investigaciones internas, controles cruzados), y produce conocimiento (matrices de riesgo, reportes regulatorios, recomendaciones al consejo de administración).
3.En una perspectiva cultural, gracias a la cual el Compliance moldea el comportamiento colectivo e individual. Introduce categorías como ética, integridad, transparencia, rendición de cuentas, prevención, responsabilidad proactiva. Es decir, no sólo regula la conducta, sino que construye significados.
b) La realidad epistemológica: el Compliance como campo de conocimiento autónomo.
Durante años, el Compliance fue considerado un subproducto del derecho penal, mercantil o administrativo. Sin embargo, con el desarrollo de prácticas institucionales, literatura especializada, modelos de gestión, normativas sectoriales, formación profesional y teorías propias, el Compliance ha desarrollado una epistemología autónoma.
Hoy podemos afirmar que el Compliance es un campo interdisciplinario, con raíces en el derecho, la administración, la psicología organizacional, la teoría de sistemas, la ética aplicada y las ciencias de la información.
En su versión más avanzada, el Compliance articula conceptos de gobernanza, gestión de riesgos, cultura corporativa, liderazgo ético, teoría de la organización, sociología del poder y dinámica normativa.
La realidad del Compliance como saber implica, entonces, una metodología específica: identificación de riesgos, análisis normativo, evaluación de impacto, diseño de controles, implementación de políticas, monitoreo de resultados y respuesta ante incidentes.
No se trata solo de cumplir, sino de gestionar el cumplimiento como una función integrada al negocio y al sistema de relaciones de la empresa.
c) El Compliance en la actualidad constituye una realidad política consistente en el poder de controlar la legalidad interna.
Una de las dimensiones más complejas —y menos abordadas— del Compliance es su dimensión política.
El Compliance implica una redistribución del poder dentro de la empresa. Por un lado, limita la discrecionalidad de los directivos, al someter sus decisiones a criterios normativos. Por otro, empodera a actores internos como el Compliance officer, los comités de auditoría o los denunciantes, que pueden intervenir en la toma de decisiones, suspender procesos o activar investigaciones.
Esto genera tensiones. El Compliance debe navegar entre la lealtad jerárquica a la dirección de la empresa y la fidelidad normativa al sistema jurídico. El Compliance es, en este sentido, un actor bisagra: no representa intereses particulares, sino la institucionalización del deber de cumplir.
Además, en contextos donde existe corrupción estructural, informalidad institucional o captura regulatoria, el Compliance adquiere un carácter cuasi-contramayoritario: es un mecanismo para asegurar que la empresa respete el derecho, incluso cuando las condiciones del entorno desincentivan hacerlo. Su realidad política, por tanto, es profundamente ética: preservar el Estado de Derecho desde el interior de las organizaciones.
d) El Compliance representa una realidad simbólica, materializada en lo que se conoce como la esencial de la descripción de una organización o empresa.
El Compliance no solo organiza el comportamiento, sino también en una representación fiel sobre lo que la empresa es y hace. En un entorno donde los consumidores, inversores, empleados y reguladores exigen integridad, el Compliance actúa como emisor de señales simbólicas.
Estas señales son múltiples: un código de ética, una política anticorrupción, un canal de denuncias, una memoria de sostenibilidad, una certificación ISO, una acción correctiva frente a un incidente. Todas ellas comunican una promesa: “Somos una organización que se compromete a actuar conforme al derecho y a los valores éticos”.
Por ello, el Compliance también construye legitimidad narrativa. No solo evita sanciones, sino que contribuye a la reputación, la confianza y el valor intangible de la empresa. Esta dimensión simbólica es esencial en operaciones como las fusiones y adquisiciones, donde el capital reputacional puede ser tan determinante como el financiero.
e) El Compliance también constituye una realidad transnacional, ya que el mismo supone la existencia de un sistema globalizado.
El Compliance ya no responde únicamente a normativas locales. Su realidad es transnacional.
Las grandes corporaciones deben cumplir simultáneamente con el FCPA (EE.UU.), el UK Bribery Act, el GDPR (Europa), la ISO 37301, los Principios Rectores de la ONU, las directrices de la OCDE, entre otras normas y estándares internacionales.
Esto ha generado un derecho del Compliance global, de facto, cuya fuente es múltiple: tratados, leyes extranjeras, soft law, buenas prácticas, regulaciones sectoriales, jurisprudencia, lineamientos de agencias, recomendaciones privadas.
En este contexto, el Compliance actúa como un mecanismo de adaptación institucional que permite a las empresas operar en un entorno jurídico fragmentado pero interdependiente. La realidad del Compliance, en este sentido, es también una forma de diplomacia regulatoria: una empresa multinacional que despliega su programa de cumplimiento está diciendo a los reguladores del mundo “somos una organización confiable”.
f) La realidad reflexiva del Compliance, como expresión de sistema autoevaluativo
El Compliance es un sistema autorreferente. Su propia realidad se construye a partir de procesos de autoevaluación: auditorías internas, análisis de brechas, incidentes reportados, retroalimentación de empleados, revisión de matrices de riesgo. Esta capacidad reflexiva lo convierte en un sistema dinámico, que aprende de sus errores, se ajusta a los cambios normativos, reconfigura sus políticas y mejora su desempeño.
Esta lógica cíclica (diagnóstico-prevención-detección-reacción-mejora continua) es lo que le da sustentabilidad al Compliance como sistema institucional. Una empresa que no revisa su sistema de cumplimiento está condenada a repetir sus fallos. La realidad del Compliance, por tanto, es inseparable de su capacidad de evolucionar.
Todo este conjunto de reflexiones lleva consigo a afirmar que la realidad del Compliance se materializa en la constitución vertebración de las empresa sobre la base de una arquitectura ética, y de una normativa propia de la empresa.
La ‘realidad del Compliance’ no puede entenderse simplemente como un fenómeno jurídico ni como una herramienta técnica. Es, más bien, una arquitectura ética y normativa que define el modo en que las empresas modernas se legitiman, se autorregulan, y se relacionan con su entorno.
En aquellas operaciones empresariales donde se encuentran presentes riesgos legales, financieros, culturales y reputacionales esta realidad adquiere una máxima relevancia. Integrar el Compliance desde el diseño en el desarrollo cotidiano de la actividad no es una opción, sino una necesidad.
Pero para hacerlo bien, es necesario comprender su realidad completa: su racionalidad, su complejidad, sus dimensiones interconectadas.
Ello lleva a considerar que el Compliance no es solo una función dentro de la empresa.
Es una forma de pensar, organizar y actuar que transforma la empresa desde dentro y la conecta, de manera legítima, con el mundo que la rodea.